Beobachtungen zu den Prioritäten von Vorständen aus dem aktuellen PwC-Bericht „Unsicherheit und Wandel in modernen Vorstandsetagen“
Laut dem aktuellen PwC-Bericht „2024 Annual Corporate Directors Report” stützen sich Vorstände zunehmend auf quantitative Daten wie Umfragen zur Unternehmenskultur, einschließlich Kennzahlen zur Mitarbeiterfluktuation, um die Unternehmenskultur zu bewerten, und entfernen sich damit von subjektiven „Bauchgefühlen”.
Dieser Wandel spiegelt die Lehren wider, die aus hochkarätigen Unternehmenspleiten gezogen wurden, die auf kulturelle Probleme zurückzuführen sind. Die Verwendung von Kennzahlen, insbesondere in Verbindung mit Längsschnittdaten, liefert umsetzbarere Erkenntnisse und fördert die Verantwortlichkeit, indem sie die Überwachung der Unternehmenskultur mit strategischen Prioritäten in Einklang bringt. Vorbei sind die Zeiten, in denen Vorstandsmitglieder überraschende Besuche in Fabrikhallen machten und nach einem Gespräch mit einer Handvoll Mitarbeitern das Gefühl hatten, genügend Beweise zu haben, um mit einem positiven Bericht „Unsere Mitarbeiter sind zufrieden” an den Vorstand zurückzukehren. Laut unserem LRN Benchmark of Ethical Culture Report schätzen Führungskräfte ihre Unternehmenskultur 2,6-mal häufiger als einzelne Mitarbeiter als stark ein. Daten aus Kulturumfragen können dazu beitragen, diese Wahrnehmungslücke zu schließen, indem sie objektive Kennzahlen liefern und die Erkenntnisse der Führungskräfte mit den Erfahrungen der Mitarbeiter an der Basis in Einklang bringen. Der Bericht identifiziert auch klare kulturelle Dimensionen (z. B. Transparenz, organisatorische Gerechtigkeit und prinzipientreue Leistung), die für die Förderung eines ethischen Arbeitsplatzes entscheidend sind. Bewertungstools, die diese Datenpunkte hervorheben, liefern umsetzbares Feedback für Vorstände und Führungskräfte.
Aus dem LRN-Bericht ging hervor, dass psychologische Sicherheit der stärkste Prädiktor für die Meldung von Fehlverhalten durch Mitarbeiter ist, wobei die Wahrscheinlichkeit einer Meldung mit jeder Einheit, um die sich die Punktzahl für psychologische Sicherheit erhöht, um das 2,4-Fache steigt. Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, Umfragen zu nutzen, um die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf Sicherheit zu verstehen und zu verbessern.
Vorstände sollten weiterhin datengestützte Methoden zur Bewertung der Unternehmenskultur anwenden. Dazu können Dashboards oder Echtzeit-Berichtsmechanismen gehören, die kulturelle Kennzahlen mit Geschäftsergebnissen verknüpfen, sowie Benchmark-Daten von ähnlichen Unternehmen in relevanten Branchen. Regelmäßige Berichte von Compliance-Beauftragten können dazu beitragen, dass Vorstände stets über die aktuellen Entwicklungen in ihrem Unternehmen auf dem Laufenden sind.
Es gab jedoch nicht nur positive Nachrichten: ESG-bezogene Themen verlieren in den Tagesordnungen der Vorstände an Bedeutung, da im Vergleich zu den Vorjahren weniger Vorstandsmitglieder regelmäßige Diskussionen zu diesen Themen melden. Nur 5 % der Vorstandsmitglieder nannten Umwelt- oder Nachhaltigkeitskompetenz als Priorität für Neuzugänge im Vorstand im nächsten Jahr. Darüber hinaus geben 66 % der Vorstandsmitglieder zu, dass ESG-Konzepte von ihren Vorständen nicht einheitlich verstanden werden.
Das polarisierte politische Umfeld hat ESG zu einem umstrittenen Thema gemacht, das oft als politisch motiviert kritisiert wird. Vorstandsmitglieder ziehen sich möglicherweise aus ESG-Diskussionen zurück, um mögliche Gegenreaktionen oder Kontroversen zu vermeiden. Außerdem hat die Breite des ESG-Themas, das alles vom Klimawandel bis zu Menschenrechten umfasst, zu großer Unklarheit geführt. Einige Vorstände betrachten ESG eher als „Ablenkung” denn als strategische Notwendigkeit, und Vorstandsmitglieder klagen über Ermüdungserscheinungen aufgrund umfangreicher Daten und Diskussionen, ohne dass konkrete Auswirkungen zu erkennen sind.
Dieses Gefühl spiegelt sich auch in der Personalpolitik der Vorstände wider. Die Daten deuten darauf hin, dass Vorstände traditionelles Finanz- und Betriebswissen priorisieren und sich eher an kurzfristigen Zielen als an langfristigen ESG-Zielen orientieren.
Vorstände könnten feststellen, dass die Vernachlässigung von ESG-Risiken Stakeholder verprellt, insbesondere internationale (europäische) Investoren und Mitarbeiter, die zunehmend Rechenschaft in diesen Bereichen fordern. Darüber hinaus kann die mangelnde Fokussierung auf ESG-Fachwissen dazu führen, dass Vorstände nicht ausreichend gerüstet sind, um mit neuen Risiken und Chancen umzugehen, insbesondere in Bereichen wie Klimaresilienz und nachhaltigkeitsorientierten Innovationen.
Wissen ist hier der Schlüssel. Vorstände müssen sich über ESG-Themen informieren und diese in das Risikomanagement und die langfristige Strategie integrieren. Klarheit darüber, wie sich ESG auf die Unternehmensleistung auswirkt, könnte diese Diskrepanz überbrücken.
Während einige Ergebnisse des Berichts, insbesondere der Rückgang des Fokus auf Diversität und ESG, enttäuschend waren, ist die Verlagerung hin zu datengestützten kulturellen Bewertungen ein vielversprechender Trend, um Governance-Praktiken mit dem Unternehmenserfolg in Einklang zu bringen. Ethische Kulturen schneiden bei Geschäftskennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Innovation und Anpassungsfähigkeit um 50 % besser ab. Dies unterstreicht nur den Wert einer systematischen Messung kultureller Dimensionen durch solche Umfragen und Bewertungsinstrumente, um Stärken zu identifizieren und Lücken zu schließen.
