À la lecture de la troisième édition de l'enquête nordique sur l'éthique et la conformité, on constate immédiatement un changement dans le langage habituellement utilisé dans de nombreux rapports internationaux, où le discours est axé sur la pression, les risques liés à la concurrence et le renforcement de la réglementation. Le ton nordique est plus modéré et davantage ancré dans l'identité.

L'enquête 2025 Nordic Ethics & Compliance Survey le montre clairement. La plupart des personnes interrogées décrivent la conformité non pas comme une mesure coercitive ou de contrôle, mais comme le prolongement naturel des valeurs de leur organisation. La durabilité n'est pas une obligation en matière de reporting, elle est intégrée dans le processus décisionnel. Il existe un sentiment de responsabilité collective que de nombreuses régions s'efforcent de cultiver depuis des années.

Mais en approfondissant un peu la lecture, autre chose apparaît : il existe une tension qui ne trouve pas son origine dans les valeurs, mais dans les capacités.

Les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête proviennent en grande partie de petites équipes de conformité, moins de 20 d'entre elles déclarant plus de 25 000 employés. Dans de nombreuses organisations, ces équipes sont très petites. D'après les chiffres, elles ne comptent souvent qu'une à cinq personnes. Ces personnes semblent assumer de multiples responsabilités, en soutenant des entreprises qui s'étendent au-delà des frontières, des fournisseurs et des attentes réglementaires qui deviennent chaque année plus lourdes.

Et pourtant, on attend d'elles qu'elles accomplissent les tâches dont s'occupent la plupart des équipes des grandes entreprises, comme dispenser des formations à l'ensemble du personnel, surveiller les risques en temps réel, contrôler l'intégrité des tiers. Tout cela en tenant la direction informée et en contribuant à renforcer la prise de décision éthique, avec en plus une nouvelle tâche de plus en plus importante : régir l'utilisation responsable de l'IA.

Tout cela sans disposer de l'envergure opérationnelle ou des effectifs dont peuvent bénéficier les grandes multinationales. Ce que cette enquête nous rappelle, peut-être involontairement, c'est que la force éthique et la force opérationnelle ne sont pas la même chose. D'après le rapport, les pays nordiques disposent en abondance de la première, mais pas tellement de la seconde.

Le rapport suggère que la conformité commence à évoluer, passant de « Nous faisons confiance à nos employés pour agir de manière responsable » à « Nous avons besoin de documents, de systèmes et de contrôles qui résistent à un examen minutieux ». »

Ayant donné plusieurs conférences sur l'efficacité des programmes dans la région, je ne pense pas que la confiance se soit érodée, mais simplement que le monde qui entoure ces organisations a changé et que les valeurs qui les régissaient sont désormais remises en question.

Les chaînes d'approvisionnement sont plus longues et plus exposées. Les réglementations évoluent plus rapidement que jamais. Les attentes en matière de preuves, et non plus seulement de principes, sont de plus en plus élevées. La géopolitique a une incidence sur tout, des sanctions aux investissements en passant par les flux de données.

Le noyau éthique nordique est toujours intact. Mais l'environnement qui l'entoure est plus difficile, plus rude et moins indulgent.

La culture seule ne suffit plus.

Quand la mesure compte

Il est important d'ajouter que cette enquête a demandé l'avis des professionnels de la conformité, plutôt que celui des employés. L'une des leçons les plus frappantes tirées des études mondiales menées auprès des employés est la différence entre la perception d'un programme par la direction et celle qu'en ont les employés sur le terrain. Ce qui reste donc incertain, c'est l'expérience vécue par l'employé :

•  Les dirigeants pensent souvent que les valeurs sont claires.
• Les employés sont souvent confrontés à des situations où ces valeurs entrent en conflit avec la pression, les délais, les incitations ou les exigences des clients.

Ce n'est pas un problème propre aux pays nordiques. C'est un sujet sur lequel LRN écrit depuis des années. Il est important de comparer la manière dont les décisions éthiques sont perçues dans les moments de pression, si les managers renforcent ou affaiblissent les valeurs, si la liberté d'expression est réelle dans la pratique, et pas seulement dans la théorie, par rapport à ce que les dirigeants considèrent comme vrai.

L'enquête nordique brosse le tableau d'une région aux fondements culturels solides qui continue d'aborder la conformité comme une extension de ses valeurs, la durabilité et la conduite responsable étant intégrées dans la prise de décision quotidienne et non considérées comme des obligations externes. Cette clarté culturelle est un atout concurrentiel dans un monde où de nombreuses organisations ont encore du mal à exprimer clairement leurs valeurs.

L'adoption de l'IA est répandue, mais principalement à un niveau d'utilisation générale plutôt que dans l'analyse des risques ou la surveillance automatisée. Les systèmes de libre expression se stabilisent, avec des taux de justification plus élevés, ce qui est un signe de maturité et de confiance croissantes. Le véritable défi à relever consiste à garantir que les valeurs éthiques s'appliquent de manière cohérente dans toute l'organisation, en particulier au niveau des cadres intermédiaires, où les décisions quotidiennes sont prises.

Qu'ai-je retenu de cette enquête ? Je pense que les entreprises nordiques ont les bonnes valeurs. La prochaine étape pour les organisations de la région consiste à mettre en place l'infrastructure opérationnelle, les systèmes, les flux de travail et les mécanismes de renforcement qui permettront à ces valeurs de résister à la pression, au-delà des frontières et à un rythme soutenu.