Vorstände widmen Governance, Compliance und Risikomanagement mehr Zeit denn je. Trotz all dieser Bemühungen verzichtet jedoch fast die Hälfte von ihnen weiterhin auf eine gezielte Überwachung der Unternehmenskultur. Laut einem Artikel von Lori Pressler, Michael Rossen und Miira Velia mit dem Titel „Why ethical leadership is your board of directors’ best defense” (Warum ethische Führung die beste Verteidigung Ihres Vorstands ist), der auf veröffentlicht wurde, überwachen 48 % der Vorstände die Unternehmenskultur überhaupt nicht offiziell. Das ist eine bemerkenswerte Statistik für das Jahr 2025, insbesondere wenn man bedenkt, dass ein Versagen der Unternehmenskultur fast immer der Kern jeder Reputations- oder Regulierungskrise ist.
Ethische Führung ist zum fehlenden Bindeglied zwischen Risikomanagement und Resilienz geworden. Es handelt sich dabei nicht mehr um ein Nebenthema für die Personalabteilung oder die Compliance-Abteilung, sondern um einen zentralen Aspekt dafür, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter, ihre Ziele und ihre Leistung schützen.
Als wir unseren Bericht zur Wirksamkeit von Ethik- und Compliance-Programmen 2025 veröffentlichten, war ein Muster nicht zu übersehen: Je höher die Führungsebene, desto positiver die Sicht auf die Unternehmenskultur. 79 % der Führungskräfte gaben an, dass sie schwierige Entscheidungen im Einklang mit den Unternehmenswerten treffen, doch nur 37 % der mittleren Führungskräfte stimmten dem zu. An der Basis sank diese Zahl sogar noch weiter. Im Finanzdienstleistungssektor war die Kluft noch ausgeprägter: 91 % der Führungskräfte gegenüber nur 28 % der mittleren Führungskräfte.
Diese Diskrepanz in der Führung ist von Bedeutung, da Mitarbeiter ihre kulturellen Signale von den ihnen am nächsten stehenden Führungskräften und nicht von der Unternehmensleitung erhalten. Wenn das mittlere Management keine Werte vorlebt, wird Ethik zur Theorie. Das Vertrauen schwindet. Und wenn das Vertrauen einmal verloren ist, kann es leicht zu Compliance-Verstößen kommen.
Unsere Untersuchung zeigt auch eine Generationskluft auf, die Vorstände nicht übersehen dürfen. Mitarbeiter der Generation Z glauben 2,5-mal häufiger als Babyboomer, dass es akzeptabel ist, „die Regeln zu brechen, wenn es nötig ist, um die Arbeit zu erledigen“. Sie sind auch doppelt so skeptisch gegenüber der Fairness des Managements. Das ist nicht nur Zynismus, sondern ein Ruf nach Authentizität. Jüngere Mitarbeiter wünschen sich Führungskräfte, die erklären, warum eine Entscheidung ethisch ist, und nicht nur, was in den Richtlinien steht. Sie erwarten sichtbare Integrität und keine bloßen Lippenbekenntnisse.
Eine starke ethische Kultur reduziert nicht nur Risiken, sondern sorgt auch für eine überdurchschnittliche Performance. In LRNs Benchmark of Ethical Culture vom letzten Jahr haben wir berichtet, dass Unternehmen mit einer starken ethischen Kultur ihre Mitbewerber in den Bereichen Innovation, Anpassungsfähigkeit und Kundenzufriedenheit um 50 % übertreffen. Sie beobachteten weniger Fehlverhalten und meldeten es 1,5-mal häufiger. Kultur ist also keine „weiche” Kennzahl, sondern erklärt fast 70 % der Unterschiede in der Unternehmensleistung.
Die Untersuchung von Deloitte zur Aufsicht des Vorstands über ethische Führung unterstreicht diesen Punkt. Sie umreißt den Weg in die Zukunft anhand von vier Imperativen: Ausdruck, Befähigung, Engagement und Bewertung. Ausdruck bedeutet, von oben den Ton anzugeben, nicht nur durch Worte, sondern auch durch die Art und Weise, wie strategische Entscheidungen getroffen werden, sei es bei Fusionen und Übernahmen oder bei der Einführung von KI. Befähigung bedeutet, dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Meinung zu sagen, und dass die Vorstände das Management für die Förderung dieses Umfelds zur Verantwortung ziehen. Engagement bedeutet, in kontinuierliche, szenariobasierte Ethikschulungen zu investieren, die mit neuen Risiken Schritt halten. Und Bewertung bedeutet, Ethik wie jede andere Leistungskennzahl zu behandeln, die gemessen, verglichen und mit der Rechenschaftspflicht auf jeder Ebene verknüpft wird.
Die Messung bleibt jedoch eine der größten Schwachstellen. Laut unserer Untersuchung messen nur 40 % der Finanzdienstleistungsunternehmen regelmäßig ihre ethische Kultur, und nur 33 % bewerten die Wirksamkeit ihres Programms. Im Gegensatz dazu nutzen Programme mit hoher Wirkung fast doppelt so häufig Benchmarking und Datenanalysen zur Verwaltung der Compliance und legen mehr als doppelt so häufig Wert auf die Sorgfaltspflicht gegenüber Dritten. Der Unterschied zwischen Programmen mit hoher und mittlerer Wirkung liegt nicht in der moralischen Absicht, sondern in der Datenkompetenz und Disziplin.
Vorstände, die den Ruf und die Widerstandsfähigkeit ihres Unternehmens wirklich schützen wollen, müssen ethische Führung als lebendiges System betrachten und nicht als Checkliste für die Einhaltung von Vorschriften. Sie müssen wissen, wie die Unternehmenskultur jenseits der Vorstandsunterlagen und der Erzählungen des CEO aussieht. Sie sollten Daten einsehen, die zeigen, ob die Mitarbeiter glauben, dass die Regeln für alle gleichermaßen gelten, ob sie ihren Vorgesetzten vertrauen und ob sie sich sicher fühlen, Entscheidungen anzufechten, die nicht mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen.
Bei Ethik geht es nie um Perfektion, sondern um Konsistenz. Wenn Vorstände ihre Meinung äußern, befähigen, engagieren und bewerten, indem sie eine ethische Perspektive einnehmen, wandeln sie sich von passiven Aufsehern zu aktiven Verwaltern des Vertrauens.
