El 14 de mayo de 2026, Barcelona acogió Cumplen ONE DAY, uno de los encuentros anuales más importantes de España para profesionales del cumplimiento normativo y la ética. En un contexto de cambios normativos cada vez más rápidos en toda Europa, los profesionales se reunieron para examinar no solo lo que sus programas exigen sobre el papel, sino también lo que realmente están logrando en la práctica. La pregunta que estuvo presente durante gran parte de la jornada era aparentemente sencilla: ¿cómo sabemos que nuestra cultura está funcionando?
Esa pregunta ha pasado de los márgenes del discurso sobre el cumplimiento normativo a su centro. Los reguladores, los fiscales y los consejos de administración ya no se conforman con la mera existencia de políticas. Quieren pruebas de su impacto. Y a medida que la brecha entre los valores declarados y el comportamiento organizativo real se hace cada vez más visible —y cada vez más trascendental—, la presión sobre los responsables de cumplimiento para que midan, y no se limiten a describir, la cultura ética nunca ha sido mayor.
Guillem Casòliva Cabana, asesor sénior de cumplimiento normativo y ética de LRN, abordó esa presión directamente en su mesa redonda durante el evento. Basándose en el Ethical Culture Benchmark de LRN —que encuesta a miles de empleados de diversos sectores y zonas geográficas sobre las realidades conductuales de la cultura organizativa—, Casòliva expuso un argumento claro: la cultura ética no es una declaración de valores. Es el sistema operativo conductual de una empresa. Y, como cualquier sistema operativo, puede entenderse, diagnosticarse y mejorarse, pero solo si las organizaciones están dispuestas a examinar lo que realmente funciona bajo la superficie.
Perspectiva 1: La cultura ética impulsa el comportamiento y no se puede mejorar lo que no se ha definido
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"Antes de poder medir tu cultura, tienes que decidir qué es lo que realmente estás midiendo. Suena obvio. Pero rara vez lo es ".
El primer argumento que Casòliva planteó a la sala fue de carácter definitorio. Muchas organizaciones hablan con fluidez de la cultura ética —en informes anuales, en materiales de incorporación, en reuniones generales— sin haber especificado nunca qué entienden por ello. La cultura se convierte en sinónimo de valores, o del tono marcado desde arriba, o de la ausencia de escándalos. Ninguna de esas definiciones es operativa. Ninguna de ellas ofrece al equipo de cumplimiento normativo nada que medir.
El marco que ofreció Casòliva fue más preciso: la cultura ética es el conjunto de normas de comportamiento, expectativas y señales que realmente rigen la forma en que las personas toman decisiones cuando nadie las observa. Incluye lo que se recompensa, lo que se tolera, lo que se ignora y lo que se castiga. Es la experiencia vivida al trabajar dentro de una organización, no la experiencia prevista. Y determina el comportamiento —bueno y malo— de forma más fiable que cualquier documento normativo.
La implicación práctica de este enfoque es significativa. Si la cultura es un motor del comportamiento, entonces la función de cumplimiento normativo no es meramente responsable de las normas. Es responsable de comprender y dar forma al entorno en el que las normas se siguen o se dejan de lado discretamente. Esa responsabilidad no puede delegarse (en RR. HH.) sin una definición clara de cómo es el objetivo. La definición y la medición no son actividades separadas. Son el mismo argumento planteado en secuencia.
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Perspectiva 2: Los reguladores están pasando del esfuerzo a la eficacia, y la cultura ética es el nuevo sustituto
"La cuestión ya no es si se tiene un programa de cumplimiento. La cuestión es si tu programa de cumplimiento ha cambiado la forma de comportarse de la gente".
El entorno regulatorio en España y en toda Europa ha cambiado de tal manera que la medición de la cultura ética no es meramente recomendable, sino, en varios aspectos, jurídicamente relevante. La palabra clave en la doctrina española de la responsabilidad penal —introducida mediante el artículo 31 bis del Código Penal por la Ley Orgánica 1/2015— es «eficacia». Una empresa que pretenda reducir o eliminar la responsabilidad penal debe demostrar no que existe un programa de cumplimiento, sino que realmente funciona. La Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado reforzó esta orientación: los fiscales consideran las pruebas de un compromiso ético genuino, incluidas las investigaciones internas y los esfuerzos por fomentar la cultura, como factores atenuantes en los procedimientos penales. Esa exigencia no se cumple con un mero conjunto de políticas.
La Ley de Protección de los Denunciantes de España (Ley 2/2023), que entró en vigor en marzo de 2023 y transpone la Directiva de la UE 2019/1937, amplió aún más esta lógica. Todas las organizaciones con cincuenta o más empleados están ahora obligadas a implementar canales de denuncia internos y una gestión activa de los riesgos éticos y de cumplimiento. La ley es explícita en cuanto a su propósito: promover una cultura de ética y cumplimiento normativo. El incumplimiento conlleva multas de hasta un millón de euros. El Código de Buen Gobierno 2020 de la CNMV estableció asimismo códigos éticos y canales de denuncia como normas de gobierno para las empresas cotizadas, y la próxima revisión de 2026, actualmente en comisión de expertos, enmarca explícitamente la promoción de una verdadera cultura ética corporativa que impregne todos los niveles de la organización —desde el consejo de administración hacia abajo— como una nueva expectativa de gobierno.
Perspectiva 3: La cultura ética se puede medir empíricamente
"No se mide lo que la gente dice creer. Se mide lo que el entorno que les rodea indica que es realmente aceptable".
Uno de los obstáculos más persistentes para la evaluación de la cultura es la suposición de que la cultura es demasiado intangible para cuantificarla. Casòliva Cabana cuestionó directamente esa suposición. La cultura ética se puede medir —de forma empírica, rigurosa y de manera que se obtengan datos procesables— mediante una combinación de encuestas estructuradas, conocimientos cualitativos y análisis de datos de comportamiento. El LRN Ethical Culture Benchmark se basa precisamente en esta metodología, agregando las respuestas de miles de empleados para hacer un seguimiento no de valores en abstracto, sino de las señales de comportamiento que dan forma a la toma de decisiones diaria: si las personas se sienten seguras al plantear inquietudes, si creen que se abordan las conductas indebidas, si su responsable da ejemplo del comportamiento que la organización dice esperar.
Las encuestas, cuando están bien diseñadas, captan la percepción a gran escala. Ponen de manifiesto la brecha entre lo que el liderazgo cree que está sucediendo y lo que los empleados están experimentando realmente. Los métodos cualitativos —grupos focales, entrevistas estructuradas, preguntas abiertas— añaden textura y especificidad, revelando el razonamiento detrás de los patrones que los datos de las encuestas sacan a la luz pero no pueden explicar por completo. Los datos de comportamiento, incluyendo el uso de los canales de denuncia, la naturaleza de los problemas planteados y cómo se resuelven, proporcionan una tercera capa de evidencia basada en lo que las personas hacen realmente, en lugar de lo que dicen.
Lo que Casòliva señaló es que la medición no es opcional. Es el mecanismo mediante el cual las organizaciones pasan de la suposición a la evidencia. La alternativa —actuar con la creencia de que la cultura es sana porque no se ha producido ninguna crisis— no es una postura de cumplimiento. Es la ausencia de ella. Las organizaciones que aparecen en las acciones de cumplimiento rara vez creían, en el período anterior a esas acciones, que su cultura fuera un problema. La medición existe precisamente para sacar a la luz lo que la suposición oculta.
Perspectiva 4: Las subculturas revelan lo que los programas de cumplimiento deben abordar realmente
"Tu declaración de valores se aplica a toda la organización. Tu cultura no. Cada equipo vive una versión ligeramente diferente de ella".
Uno de los resultados más importantes desde el punto de vista práctico de la medición de la cultura ética es el descubrimiento de subculturas. Ninguna gran organización tiene una cultura única y uniforme. Tiene una cultura declarada —los valores, comportamientos y expectativas articulados a nivel corporativo— y tiene un conjunto de culturas vividas que varían según el equipo, la función, la geografía y el liderazgo. Esas subculturas no son aberraciones. Son la norma. Y son el nivel en el que realmente se configura el comportamiento de cumplimiento.
Casoliva revela en su tesis doctoral una divergencia cultural significativa entre unidades dentro de la misma organización. Una función comercial sometida a una intensa presión de ventas puede desarrollar normas en torno a atajos que resultan invisibles para el equipo jurídico situado tres plantas más arriba. Una filial que opera en un entorno regulatorio diferente puede haber interiorizado estándares distintos sobre lo que constituye una conducta aceptable. Un equipo cuyo responsable modela la apertura y la responsabilidad se comportará de manera diferente a uno cuyo responsable indica, a través de la inacción, que plantear inquietudes no merece la pena. Estas diferencias no aparecen en una declaración de cultura. Aparecen en la medición.
Las implicaciones en materia de cumplimiento son directas. Si las subculturas varían, los programas diseñados como si la cultura fuera uniforme pasarán por alto sistemáticamente a los grupos que más necesitan intervención. La formación debe adaptarse a los riesgos de comportamiento específicos presentes en equipos concretos. Las estructuras de incentivos deben tener en cuenta las presiones a las que se enfrentan realmente esos equipos. Los mecanismos de denuncia deben gozar de confianza en los entornos específicos donde más se necesitan. Ninguna de esas adaptaciones es posible sin una medición que opere a nivel de subcultura. Los responsables de cumplimiento que se basan en datos agregados corren el riesgo de diseñar programas para una organización que no existe del todo.
Perspectiva 5: La evaluación de la cultura ética es el nuevo punto de referencia de madurez y el coste de esperar es elevado
"La mayoría de las organizaciones no se encuentran ni en crisis ni en su punto álgido de madurez. Están en algún punto intermedio, y ahí es precisamente donde la complacencia resulta más peligrosa".
Casòliva observó que, en la práctica, actualmente hay dos tipos de organizaciones que se toman en serio la evaluación de la cultura ética. Las primeras son aquellas que operan con un alto nivel de madurez en materia de cumplimiento: organizaciones que han integrado la medición de la cultura en sus marcos de gobernanza como una disciplina estándar, no como una respuesta a un evento concreto. Las segundas son aquellas que han sufrido un escándalo ético, una crisis o un proceso judicial, y están llevando a cabo evaluaciones como parte de la reparación o bajo presión externa. Los casos de Uber y Wells Fargo son instructivos en este sentido: ambas empresas encargaron evaluaciones independientes de la cultura ética tras las crisis que redefinieron sus identidades públicas, y esas evaluaciones —disponibles públicamente y ampliamente estudiadas— documentan con detalle clínico lo que ocurre cuando la cultura se trata como ruido de fondo en lugar de como una variable de cumplimiento. También documentan cuánto terreno hay que recuperar, y a qué coste, cuando esa suposición resulta errónea.
El argumento que Casòliva defendió con mayor insistencia no iba dirigido a ninguno de esos grupos. Iba dirigido a la mayoría: las organizaciones que aún no han sufrido una crisis, que aún no han invertido seriamente en la evaluación de la cultura y que, por lo tanto, operan bajo la suposición de que la ausencia de fallos visibles es una señal suficiente de buena salud. Esa suposición es precisamente lo que refutan los casos de Uber y Wells Fargo. Los fracasos culturales rara vez son repentinos. Se acumulan, silenciosamente, en la brecha entre los valores declarados y la realidad del comportamiento, hasta que la acumulación se hace visible de la peor manera posible.
Los costes derivados de una cultura empresarial deteriorada —el riesgo de incumplimiento normativo, el daño a la reputación, la pérdida de talento y la interrupción operativa que conlleva una crisis— superan con creces el coste de una evaluación sistemática y continua. Las evaluaciones internas ofrecen rapidez y profundidad contextual; pueden ser diseñadas y ejecutadas por equipos que conocen la organización y suelen ser más rápidas y rentables. Las evaluaciones externas aportan una ventaja diferente y, a menudo, decisiva: independencia y credibilidad. Cuando una organización debe demostrar la eficacia de su programa de cumplimiento ante un regulador, un consejo de administración o un tribunal, la credibilidad de las pruebas que presenta es fundamental. Tanto las organizaciones muy maduras como las que atraviesan una crisis recurren cada vez más a evaluaciones externas precisamente por ese motivo. La organización media que se encuentra en un punto intermedio tiene la misma necesidad —y la ventaja de actuar antes de que esa credibilidad se ponga a prueba bajo presión.
Conclusión: de la cultura como suposición a la cultura como prueba
La sesión celebrada en Cumplen ONE DAY Barcelona apuntaba hacia una conclusión que cada vez es más difícil de eludir para los responsables de cumplimiento normativo en España y en toda Europa: la cultura ética ya no es un concepto de gobernanza difuso. Es una expectativa regulatoria, un criterio de referencia para la fiscalía, una norma de gobernanza y —cuando las cosas van mal— una cuestión probatoria. Las organizaciones mejor posicionadas para los próximos cinco años son aquellas que tratan la cultura no como el ambiente en el que opera el cumplimiento normativo, sino como una variable que hay que comprender, medir y gestionar activamente.
La dirección en la que avanzan los reguladores, los fiscales y los organismos de gobernanza es coherente y se está acelerando. La Ley 2/2023 de España, la próxima revisión de la gobernanza de la CNMV para 2026 y los marcos de diligencia debida de la UE no son acontecimientos aislados. Reflejan un juicio compartido de que la eficacia del cumplimiento —y no la mera existencia del mismo— es la norma operativa, y que la cultura es la prueba más fiable de la diferencia entre ambas. Las organizaciones que construyan esa evidencia de forma sistemática, antes de que se les solicite, se encontrarán en una posición mucho mejor cuando comience a pedírsela.
Más información
El informe Ethical Culture Benchmark Global Edition de LRN ofrece una visión basada en datos de las realidades conductuales de la cultura organizativa en todos los sectores y zonas geográficas. Descargue el informe para comprender cómo se compara su programa y dónde se encuentran las oportunidades más claras para fortalecer la infraestructura de la cultura.
Para discutir cómo estos resultados se aplican al programa de cumplimiento de su organización, incluyendo cómo diseñar o encargar una evaluación de la cultura ética, póngase en contacto con nuestro equipo. Los asesores de ética y cumplimiento de LRN trabajan con organizaciones de toda Europa y del mundo para traducir la medición de la cultura en una mejora del programa.